【生産性】働きすぎの日本人がド貧乏に苦しむ理由

　「いくら働いても給料が増えない」という悩みは誰でも持っているのではないでしょうか。本来、頑張ったら儲かるはずです。なのに給料が増えないのはなぜでしょうか。

　実は日本人の生産性が低いというのは、まさにこのことを言っているのです。

　「生産性」という言葉は経営者層がサラリーマンを叩くために使っているようにも思えますが、「生産性の高さ」は「給料の高さ」に直結しますので、サラリーマンにとっても重要な指標です。

　世界3位の経済大国日本ですが、「日本は生産性が低い」と言われます。なぜなら、一人当たりGDPは日本は25位と低迷しているからです。日本人がよく稼いでいるわけではなく、「人口が多いから」稼いだ合計額が世界3位なだけなのです。

　さて、日本人はなぜ生産性が低いのでしょうか。たくさん働かされてサービス残業もいとわないのに、なぜ稼げないのでしょうか。

生産性とは？その指標は何？

生産性が低いってどういうこと？
生産性は「仕事の効率性」ではない！
日本人の生産性は低い！

生産性が低い理由

理由1：価格競争が激しいから
理由2：成果と給料が連動していない
理由3：ジョブディスクリプションがない
理由4：ビジョンがない

生産性が上がらない原因

原因1：日本企業は長期的な視野に立てない
原因2：こびりついた日本式儒教思想
原因3：結果より過程を重視する国民性

生産性を上げる方法

良いモノを高く売る
経営者の任期を伸ばす
経営者にストックオプションを付与する
労働分配率を規制する
最低賃金を上げる

「生産性向上」で意味のない政策

残業代ゼロ法案は生産性が悪化する！
移民受け入れは生産性が悪化する！
AIやIoTの推進も生産性が悪化する！
最低賃金を上げるだけでは意味なし！
「コスト削減」は「生産性」と関係がない

生産性の高い会社

生産性とは？その指標は何？

　メディアで当たり前に言われるようになった「生産性」ですが、いまさら聞けない言葉の意味や「生産性が低い」とはどういうことか、おさらいしておきましょう。

　生産性とは、労働者や会社が生み出す「付加価値」の高低を意味する言葉です。簡単に言えば、「仕入れた材料に何円上乗せして販売したか」が「生産性」です。

生産性の説明

　ただ仕入れた材料をそのまま売るのでは、利益を上乗せすることができません。しかし、その材料を「加工」「流通」することで何らかの「価値」が生まれ、元の価格より高く売ることができます。

　この時生まれた「価値」をお金で評価したものを「付加価値」と呼びますが、この「付加価値」が高いと「生産性が高い」、低いと「生産性が低い」という言い方をします。

　例えば、ただの鉄板では1トン10万円程度ですが、これを加工して自動車にすると、 200万円にもなります。この差額の「200万円 - 10万円 = 190万円」が自動車業界の生み出す「付加価値」です。

　さらに「安全性能」や「自動運転機能」などを搭載し、300万円で販売すれば「付加価値」は290万円に増えます。この場合、ただの自動車より「生産性が高い」ということができます。

　生産性を表す指標は、「1人当たりGDP」です。「日本の生産性が低い」と言われるのは、1人当たりのGDPが低いことに由来します。

　日本人の1人当たりGDPは3万8000ドルで、約420万円です。スイスの8万ドル、アメリカの6万ドル、シンガポールの5万7000ドル、ドイツの4万4000ドルなどに比べて低いため、日本人は生産性が低いと言われます。

　1人当たりGDPは、日本人が生み出す付加価値の総額（GDP）を人口で割り算して算出されます。日本のGDPが高いのは「人口が多いから」であって、逆に1人当たりではあまり付加価値を生み出していないと言い換えることができます。

生産性が低いってどういうこと？

　「生産性が低い」とは「1人当たりのGDPが低い」ということなのですが、これはいったいどのような状態なのでしょうか。これについて詳しく解説していきます。

　ただの鉄板を加工して自動車にすると、「価値」が新たに生まれます。日本車は世界一と言っても過言でないほど品質が良く、信頼性が高いですよね。ですが、その「価値」と「付加価値」は似て異なります。

　「付加価値」は、材料費に対して上乗せされた「限界利益」という「数値」で評価されます。要は、どんなに価値のあるものを作っても、安売りしてしまっては「付加価値」は生み出されないということです。

　iPhoneより高性能なスマホはたくさんありますが、iPhoneより安売りされています。結果的にアップル以外のスマホメーカーは「限界利益」が取れず、「付加価値が低い」つまり「生産性が低い」と判断されてしまうわけです。

　生産性が低いと、どうなるでしょうか。

　労働者の給料は、「売上高」から「材料費」を引いた「限界利益」の中から支払われます。この限界利益があまり取れていないとなると、給料を増やすことができません。それどころか、限界利益が減ればボーナスも減り、給料も減らされてしまうことになります。

　企業は「限界利益」からオフィス賃料や工場設備などの支払いをするのですが、生産性が低い企業は、あまり高い家賃が払えず、最新の工場設備も導入することができません。

　この「限界利益」からもろもろの支払いを終えて最終的に残ったお金が「最終利益」となりますが、上場企業では株主に対して「最終利益」を出す責任があります。「最終利益」を出すために、「コストカット」をして対応せざるを得ません。

　これが人件費の節約につながり、ますます労働者は生活が苦しくなっていくのです。

生産性は「仕事の効率性」ではない！

　メディアの報道でも、政府や経団連の考え方でも、「生産性」を「仕事の効率性」と勘違いしている節があります。ですが、「生産性」は「仕事の効率性」ではありません。

　AIやIoTを取り入れて工場を自動化し、人間がやっていた作業をパソコンにやらせ、労働者を減らせば「1人当たりの限界利益」は増えるように思えますよね。ですが、実際にはそうはなっていません。

　バブル崩壊以降の30年間で、日本人の平均年収は400万円台からちっとも増えていません。工場設備を入れ替えて、パソコンを導入して、明らかに1人当たりの仕事量は増え、激務度も上がっているにもかかわらず、給料は増えていないという事実があります。

　これは会社が貯め込んでいるのではありません。会社の利益も大して増えていないからです。「仕事の効率性」が高まった分の「価値」はどこへ行ってしまったのでしょうか。

　残念ながら「値下げ」という形で社会の闇に消えていってしまったのです。

　日本社会は価格競争が激しく、効率的に製造が可能になれば、その分を「値下げ」に使ってきてしまいました。その結果、いくら働いても、いくらモノやサービスを生み出しても、「限界利益」そのものが増えず、誰も得をしなかったのです。

　一見、消費者はモノが安くなってトクをしたように思えます。ですが、その消費者も給料をもらって生活をしています。給料自体が減ってしまえば、いくらモノが安くなったところでトクをしません。

　給料の原資である「限界利益」自体を増やそうと思ったら、商品を値上げして、もっと利幅を取らなければなりません。「値上げしても納得してもらえる商品づくり」が生産性向上の本来あるべき姿です。「生産性」とは、決して「仕事の効率性」ではないのです。

日本人の生産性は低い！

　「GDPは世界第3位なのに日本人の生産性が低いって本当？」と思う方も少なからずいらっしゃると思います。しかし、「”国全体の”経済規模が大きい」のと「1人当たりが稼ぐ金額」は異なります。

　日本の国としての経済規模が大きいのは、人口が多いからです。日本の人口は先進国の中では、アメリカに次いで2位です。1人当たりが420万円しか稼いでいなくても、 1億2000万人もいれば「合計額」は大きくなるというカラクリです。

　一方の「1人当たりのGDP」ではアメリカ、オーストラリア、オランダ、オーストリア、カナダ、ドイツ、ニュージーランド、フランス、イギリスなどより下で、なんと日本は世界第25位です。日本は先進国の中では生産性が低いと言えます。

　日本人の生産性は、1990年代には2～4位という高水準にいましたが、2000年代から急激に下がり始め、特に好景気と言われるアベノミクス開始以降、さらに低迷を続けています。このままでは日本人の生産性は上がるどころか、どんどん下がっていきます。

生産性が低い理由

　私もサラリーマンとして5年、会社に勤めました。その後は個人事業主として働いているわけですが、自らビジネスを経営をするようになって「会社の効率の悪さの理由」がはっきりわかるようになりました。日本企業の生産性が低い理由を挙げていきます。

理由1：価格競争が激しいから

　生産性が低い理由で最大のものは、日本企業は価格競争が激しいという理由です。生産性とは売上高から材料費を除いた「付加価値」を言いますが、「経費節減」で人件費や会社の維持費といった費用を削り、値下げをしているところに付加価値の低い原因があります。

　本来、給料を上げてその分を価格に転嫁できれば、付加価値が高まり、生産性は上がっていきます。しかし、日本企業は「人口減少」や「高齢化」により需要が減少し、企業は生き残りをかけた価格競争に陥っています。

　また、「良いモノを安く」という国民性からも見られるように、利益目的の値上げが嫌がられます。安さを求める日本国民は、その利益から自分の給料が支払われることを認識していないか、高い利益を取ることを悪と考えています。そのため、企業には給料を上げる余力がないのです。

　「良いモノを安く売る」というパラダイムから、「良いモノを高く売る」へとシフトする必要があります。高く売るという意識がない限り、いくら効率的な生産を実現しても、革命的な商品を世に出しても、安く売ってしまえば給料は増えません。

理由2：成果と給料が連動していないから

　生産性が低い理由で次に大きいのは、成果と給料が連動していないところにあるでしょう。

　「無能な社員」にとってはありがたい話です。結果が出せなくても、給料は保障されます。毎年の昇給では5段階評価で3の評価がもらえます。ただ「頑張っている姿勢」さえ見せておけば、待遇が悪化することはありません。

　一方で「有能な社員」にとってはやりがいのない話です。結果が出ても、給料はたいしてあがりません。毎年の昇給ですら、5段階評価で4や5の評価がもらえたところで、「無能な社員」と1000～3000円程度の違いしかありません。ボーナスでさえ多くて10万円の差しかつきません。

　毎日「どうすれば売れるか」を真剣に悩んで、他部署を説得して、お客さんに猛アピールして、爆発的に売上高を伸ばしたご褒美が、「無能な社員の給料＋3000円」というわけです。年収ベースにしてもせいぜい年間30万円の違いにしかなりません。

　確かにこれを積み重ねていくと、10年後には年収300万円の違いにはなります。ですが、10年間で費やした労力は300万円で済むような労力ではありません。その大半は「無能な社員」の昇給のために費やされてしまうのです。

　自営業者や起業家は、ビジネスが生み出した付加価値が自分の収入に直結します。特に自営業の場合、1000万円稼げば、その全額が自分の収入になります。労働時間を減らしても、結果さえ出ていれば収入が減ることはありません。

　ですが、サラリーマンの場合はビジネスが生み出した付加価値のうち、60％は会社と株主に持っていかれます。付加価値の40％程度しか還元されません。さらに悪いことに、儲かっても基本的には会社と株主のものです。サラリーマンはその「残り物」を分けてもらえるにすぎません。

　成果と給料がほとんど連動していないため、サラリーマンにとって「もうかる」こと自体は重要ではないのです。それより社内政治やご機嫌取りに精を出して、出世したほうが給料は増えます。

　成果を出してもたいしたメリットがないというわけです。

理由3：ジョブディスクリプションがないから

　日本の雇用契約では「なんでもやる」ことになっています。欧米型の「ジョブディスクリプション」という、業務内容を細かく定めた契約が存在しないのです。これが日本企業の生産性に大きく影響を及ぼしているといわれています。

　仕事が早く終わったとき、どうなるでしょうか。

　ジョブディスクリプションがある場合は、自分の仕事が終わればそれで帰宅できます。そういう契約だからです。

　一方でジョブディスクリプションがない場合、「終わったの？じゃあこれもやって」と上司に言われます。そういう契約だからです。

　問題は、本来より多くの仕事をしても給料が増えないことです。ずーっとそれを続けていれば昇給で高評価がつくかもしれません。ですが、その差は前述の通りせいぜい1000～3000円です。

　むしろ仕事が遅くていつも誰かに手伝ってもらっている「無能な社員」は、本人が「頑張っている姿勢」を見せ続けている限りは普通の昇給があります。それどころか「残業代」を手にして年収が増えます。

　つまり日本企業では「頑張っているフリ」をして残業代をもらうのが一番効率がいいというわけです。

理由4：ビジョンがないから

　老舗の大企業にありがちな「生産性が低い理由」として、ビジョンがないことが挙げられます。

　会社とは、「何か解決したい社会的な課題」のために、同じ目的をもった人が集まって問題解決にあたる団体です。自動車メーカーなら「移動を楽にしたい」、家電メーカーなら「家事を楽にしたい」などのビジョンがあって、同じビジョンをもった社員が集まる団体のはずなのです。

　ですが、長い年月を経て、また「生活費を稼ぐならサラリーマン」という謎の常識が生まれるにつれて、やがてビジョンは失われ、会社はただの「お金稼ぎの団体」に変貌してしまいます。

　ところが上述の2つの理由の通り、会社で頑張っても大した昇給はなく、むしろだらだらしたほうがオトクです。そんな中、給料をドーンと増やすには「昇進してエラくなる」しかありません。

　ここで出世が第一の目的になってしまいます。こうなると、何が起こってしまうでしょうか。

　それが「社内政治」です。上司に気に入られるためのゴマすり、出世を推薦してくれるエライ人集めに奔走することになります。重役が参加する会議でヘマをしないよう、「会議のための会議」をして対策を練ります。「会議のための会議」の資料作成のために膨大な時間を費やします。

　「エライ人のご機嫌取り」のためにやることが増えていき、どんどん労働時間は伸びていきます。ですが、労働時間が伸びれば伸びるほど残業代も入りますので、社員にとってはそれが一番稼げる方法です。

　ビジョンがないために「無駄な会議」や「無駄な資料作り」が増えるというわけです。

生産性が上がらない原因

　上記の問題はとっくの昔からわかっていることで、ビジネス本やビジネス雑誌でさんざん指摘されてきたことです。それでも日本企業が生産性を向上できないのには、理由があります。なぜ改善できないのか、その原因を解説していきます。

原因1：日本企業は長期的な視野に立てない

　長い目で見れば、生産性を上げれば売上高も利益も給料も増え、みんながハッピーになるはずです。ですが、日本企業は「長期的な視野に立つ」ということができません。

　これは何も日本人が無能だというわけではなく、「会社の仕組み」に問題があります。

　現在、企業の経営者のほとんどが「創業者」ではありません。親から世襲した経営者はまだマシなのですが、「出世して経営者になった」「外部から招かれて経営者になった」場合、会社が儲かっても自分にメリットがないという重大な事情があります。

　「創業者」の場合、「明確なビジョン」と「会社の所有権」の両方があります。実現すべき理想のためにビジネスに取り組み、そこから得られる利益もすべて自分のものです。頑張る理由が2つもあり、また今年儲からなくても、10年後に儲かっていればよいという判断もできます。

　「出世した経営者」の場合、創業者ほどのビジョンはなく、会社の所有権もありません。会社の利益は、株主のものです。儲かっても自分の役員報酬が少しあがる程度のメリットしかありません。また、自分の任期は2～5年程度と決まっています。「10年先を見越した経営」をしても意味がないのです。

　新しいことに挑戦して、短期的な損失が出たら自分の評価が悪くなるだけで、結果が出る前に自分の任期が終わってしまいます。ならば任期中は何もせず、退任のあいさつで「在任中は大過なく過ごすことができました」と言えるのが最高なわけです。

　「出世した経営者」が気にするのは「今年の利益」であり、「10年後の輝かしい未来」ではありません。これが、日本企業が生産性改革に取り組めない理由です。

　日本企業が「長期的な視野に立てない」ことの最たる例が、海外子会社に下請け仕事をさせることです。製造業が現地生産・現地販売する場合はともかく、「人件費が安いから」という理由で海外子会社に日本国内の設計業務や入力業務をさせるのは、近い将来すら見えていない証拠です。

　日本はGDP成長率が1％前後の低成長国であり、東南アジアやインドなどの新興国は年間4～8％の高成長を遂げている国々です。そのような国ではインフレが激しく、人件費も毎年4～8％上がっていきます。近い将来、人件費のメリットがなくなることは明白です。

　現地でビジネスをしない限りは新興国の高い成長率についていけないわけですが、日本企業の下請け仕事だけをさせるのは、単年度の利益しか見えていないと言わざるを得ません。

　数年だけ下請け仕事をさせて、人件費が上がったら撤退するというようなやり方は、現地人に対してあまりに無責任な経営ではないでしょうか。

原因2：こびりついた日本式儒教思想

　日本人にこびりついてしまった「日本式儒教思想」も生産性が上がらない原因の1つです。

　「とにかく年上は無条件にエライ」という謎の思想、日本人は誰でも持っていると思います。そして、「年上だからエライ」の意味不明さもよくわかっていると思います。しかし、頭ではわかっていても、年上には頭を下げてしまう。これがこびりついた「日本式儒教思想」です。

　これが悪しき「前例主義」を生み出します。「エライ年上」がやっている方法を変えるには多大なストレスがかかります。仕事のやり方を変えるには、「エライ年上」に「お前らのやり方はだめだ！」と言わなければならないからです。それが正しいと頭ではわかっていても、抵抗するにはストレスがかかります。

　こうして「昔からこうだから」と思考停止して昔ながらのやり方に固執しているうちに、時代に取り残されて行きます。

　これの最たる例が「印刷してハンコを押す」という非効率極まりない文化でしょう。

　書類はワードで書くのですから、そのままメールで送信してコピーをサーバに保存しておけばいい話です。ですが、「昔からこうだから」とわざわざ印刷して、ハンコを押して、係長→課長→部長→本部長と順番に回覧します。一瞬で済むことが、2週間も3週間もかかります。

　頭では「効率が悪い」とわかっていても、「昔からこうだから」に逆らえないのです。もはやこれは企業の問題ではなく、日本人にこびりついてしまった文化だと言えます。

　特に日本社会は高齢社会であり、ビジネスの中枢を担っている経営者の平均年齢が60代です。年を取ると頭が固くなるのは知られている通りですが、働き盛りの30～40代が中枢を担えば「新しいこと」への挑戦ももっと活気づくでしょう。残念ながら日本企業は「年功序列」が基本のため、どうしても年老いてから経営者になりがちです。

原因3：結果より過程を重視する国民性

　生産性が上がらない最大の原因は、結果を出した人がエライのではなく頑張った人がエライという考え方にあります。

　日本人には「手間をかけたもの」ほど高く評価する国民性があります。「手作り」「職人技」「10年かけて熟成」といった言葉に弱い節がありますよね。そして「機械製は心がこもっていない」と低く評価しますよね。

　機械でこねたハンバーグも、手でこねたハンバーグも具材が同じなら同じ味になるはずです。それどころか機械なら体調や精神状態に関係なくこねることができますから、いつも同じ「高品質」を維持することも可能です。職人技を機械で再現すれば、何も問題はないのです。

　合理的な理由もなく「手作り」「職人技」にこだわるのは、結果ではなく過程を重視している証拠です。これと同じことが、会社でも起こります。

　日本企業では、仕事を終えても「定時より早く帰る」ことは許されません。他の人の仕事を手伝ったり、新たな仕事を見つけたりして2つも3つも仕事をして、定時までは働かなければなりません。

　結果は出していても、頑張っていないように見えるからです。

　逆に、時間内に1つの仕事しかできなかった場合、2つも3つも無理やり仕事をさせられることはありません。それどころか定時を過ぎれば「残業代」という形で報酬が増えます。時間をかければかけるほど、結果以上に報われることを日本人は知っています。

　結果が出ていなくても、頑張ったように見えるからです。

　いくら「成果主義」「能力主義」と言っても、連日深夜まで残業している人を「頑張っている」と褒めたくなってしまうものです。逆に、いくら結果を出していても、毎日定時で帰る人は「頑張っていない」と評価し、定時より早く帰ろうものなら断固として阻止するでしょう。

　結果より過程を重視するというのは、ビジネスでは通用しません。ですが、会社内の人事考課においては通用してしまいます。だらだら仕事をしたほうが褒められるのですから、生産性が上がらないわけですよね。

生産性を上げる方法

　日本企業・日本人の生産性を上げるにはどうすればよいでしょうか。結論から言うと、「給料を増やす」ことが必要です。そのためには「価格競争をやめる」という手順が必要です。ですが、単純に給料を増やす、価格競争をやめるといっても企業の体力にも限界があります。

　いくつものステップを踏まなければなりません。以下では生産性を高めるステップを解説します。

良いモノを高く売る

　生産性を上げる大原則は、「良いモノを高く売る」ということです。

　日本人は「利益を取る」ことに抵抗があり、またサラリーマンも「利益を出す」メリットが特にないために、安易に「安売り」に走ってしまいがちです。ですが、安売りをしている間は決して生産性は上がりません。

　「生産性が低い」ということは「給料が上がらない」ということですから、日本人は自分で自分の首を絞めている状況です。

　これまで日本企業は競合他社と同じような製品をつくり、「価格競争」に持ち込んできました。そうではなく、「高くても買ってもらえる商品づくり」と「利益を取る」ことをセットにして、はじめて生産性が上がるのです。

　これには国民自身が「値上げは昇給につながる」ことを認識し、「安易に安物に飛びつかない」というマインドを持つことも重要です。

経営者の任期を伸ばす

　日本企業の生産性が上がらない最大の原因は、経営者にあります。これは、経営者に「生産性を高めるメリットがない」ためです。先にも述べた通り、日本企業の経営者は任期が短く、長期的な視点に立って経営することができません。

　短期的な利益を追うのではなく、10年以上先を見越した経営を行ってもらうことにより、目先のコストカット（給料削減）に走らせないようにするのです。

　そこで、経営者の任期を伸ばしましょう。

　通常、経営者は2年ごとに選びなおしになります。たいていの場合、再選されて4～6年程度は経営陣として君臨するのですが、再選されるためには2年間で利益を上げなければなりません。期間が短すぎてコストカットに走らざるを得ないのです。

　そこで、経営者の任期を4年以上にすることで、長期的な視点での経営が可能になります。 2年という短い期間ではなく、もっと先の未来で利益を大きく上げればよくなります。 1～2年目で利益が縮小しても、3～4年目に拡大すればいいという経営判断ができ、生産性向上に期待が持てます。

経営者にストックオプションを付与する

　経営者の役員報酬は、その会計年度の純利益の額によって決まります。一見、理にかなっているように思えますが、その1年で儲からなければ役員報酬は増えないということです。

　株式を大量に保有している創業家の役員であれば、その1年の報酬が少なくても、将来的に株価が上がればそのとき報酬を受け取ることができます。ですが、株式を持たないサラリーマン経営者の場合、将来株価が上がっても自分はトクをしません。

　「純利益からの役員報酬」だけではどうしても、サラリーマン経営者は短期的な利益を出すため、コストカットに向かってしまうわけです。そこで、ストックオプション制度を取り入れましょう。

　「純利益からの役員報酬」ではなく、「いくら株価を上げられたか」で報酬を与えるのです。短期的な利益よりも、長期的な利益を狙うことで株価が上がり、その上昇分を自分の報酬として受け取れます。未来を見越した経営に対するインセンティブを与えるということです。

　幸い日本企業はアベノミクス以降、自社株買いを行って株主還元をしてきました。会社は自社株をたくさん持っていますから、これをストックオプションに使えばよいのです。

労働分配率を規制する

　「生産性」とは「売上高」から「材料費」を引いた「付加価値」を、社員1人あたりに計算しなおしたものです。この「付加価値」の取り分はおよそ大企業で社員4：会社6、中小企業で社員6：会社4になっています。これは先進国の水準ではかなり低いほうで、社員7：会社3まで引き上げるべきでしょう。

　ですが、ご存知の通り政府が賃上げを要請しても、経団連は言うことを聞きません。なぜなら、賃上げをすると商品の価格にも転嫁せざるを得ず、賃上げしなかった会社に価格競争で負けてしまうからです。ならば賃上げがそもそも価格競争に影響しないようにすればよいのです。

　そこで、労働分配率を規制しましょう。

　企業の生み出した付加価値のうち、最低70％を労働者に分配することを法律で決めてしまうのです。こうなれば企業は、給料削減による利益の追求ができなくなり、またどの会社も賃上げせざるを得ないですから、どの会社も商品の値上げをしなければなりません。

　価格競争に影響を与えず、物価は上がり、賃金も上がる上に、生産性を高めたらその70％が自分のものになることが確定するわけですから、サラリーマンも生産性向上にモチベーションアップになるというわけです。

最低賃金を上げる

　すでに過当競争に陥っている小売業や飲食業などのサービス業では、労働分配率を高めるだけでは給料が上がりません。なぜなら、すでに人手不足対策のために、労働分配率は上がりきっているからです。するとサービスの価格を上げる以外に給料の増やす手段がありません。

　ここで最低賃金を上げるのは効果的です。なぜなら最低賃金が上がれば、価格競争に関係なくどのお店もサービスの価格を上げざるを得ないからです。

　この効果はサービス業だけに留まりません。どの業界でも、平等に一斉値上げを強制できるからです。これまでは数十円ずつという小幅な改善に留まってきましたが、小幅だったからこそ「他社は値上げをしないのでは」と疑心暗鬼になり、企業が無理な負担をせざるを得なかったのです。

　大幅に最低賃金を上げることで、企業が吸収しきれないほどの支出をつくりだし、半ば強制的に、全国的に値上げをさせるのです。

　イギリスは1990年代からこのような方法で最低賃金をどんどん上げていき、今では日本より高賃金になっています。

　その負担を企業に吸収させるのではなく、価格に転嫁させることでインフレも起きます。このとき「労働分配率の規制」をしておけば、物価が上がる→給料が増えるという好循環を生み出せます。

「生産性向上」で意味のない政策

　生産性向上にあたって安倍政権は様々な政策を試みていますが、的外れな政策が多いという印象です。生産性向上のカギは「効率的な経営」ではなく「高く売って利益を取る」ところにあります。まずは「安ければ安いほど良い」という意識を変えていかなければなりません。

　政策は「会社の短期的な利益を増やす」ところにフォーカスしすぎていると思います。「付加価値」そのものが増えない限り、少ない利益を会社が多くとっているだけですから、トリクルダウンなど起こりようがありません。そもそも「値上げさせる」「給料を上げる」ことの両方を、同時に実現しなければなりません。

　そこで、給料や経費を抑え、値下げに誘導してしまう、意味のない政策を解説します。

残業代ゼロ法案は生産性が悪化する！

　残業代ゼロ法案は、「多様な働き方」という建前で取り組まれていますが、実質的に「給料削減」の一手段です。日本企業ではジョブディスクリプションがありませんから、「自分の仕事を終えたら帰る」ということができません。そのような文化がありませんから、残業代をゼロにすると社員がサービス残業を強いられるだけです。

　さて、こうして浮いた「経費」を会社の利益にするわけですが、これは単に「付加価値の分配」を社員から会社に振り替えているだけで、「付加価値」そのものが増えるわけではありません。つまり、1人当たりGDPは変わらないどころか、稼ぎが会社に持っていかれる分、労働者はますます貧しくなります。

　「付加価値」そのものを増やすのが「生産性向上」の本来の目的ですが、経費節減でその分を値下げに使ってしまっては給料は下がり、会社の利益も結果的に減ります。生産性は向上するどころか、むしろ悪化します。

　一方で機械メーカーのディスコのように「長期的な視野に立てる経営者」が仕事単位に価格をつけ、頑張れば頑張るほど自分がトクをする、つまりは「他の人の仕事をやれば給料が増える」「効率よく働けば給料が増える」という仕組みを敷いている会社もあります。

　「生産性を高めよう」と言うだけならだれでもできます。高めるための具体的な仕組みのある会社を選びたいですね。

移民受け入れは生産性が悪化する！

　企業の「人手不足」を解消するために「移民の受け入れ」が議論されています。ですが、移民の受け入れも生産性を悪化させます。

　人手不足と一口に言っても、すべての企業で人手が足りないわけではありません。有効求人倍率は中小企業では10倍を超えましたが、大企業では0.4倍程度と、人手が足りないのは中小企業だけということができます。

　なぜ中小企業に労働者が集まらないのかと言えば、知名度の低さから人を集めにくいという理由もありますが、なんといっても待遇が悪いところに原因があります。

　特に外食産業や介護業界、保育士の人手不足が深刻ですが、これらの業界は付加価値が少なく、給料が安いことで有名です。給料が安く、昇給も見込めないからこそ応募が少なく、人手不足になっているわけです。

　これを移民の受け入れで解決してしまうとどうなるでしょうか。移民が「悪い待遇」で働いてしまうため、「待遇の改善」という圧力がかからなくなってしまいます。サービスの値上げにつながらず、「付加価値」が高まらないのです。

　それどころか移民が増えて応募者が増えれば、もっと安い給料でこき使うことができます。節約した経費をまた「値下げ」に使ってしまいますので、ますます付加価値は下がり、生産性が悪化します。

AIやIoTの推進も生産性が悪化する！

　日本でもAIやIoTが推進され、工場の自動化、業務の自動化が行われています。ですが、「安く売る」というマインドのもとではAI・IoTの推進も生産性の悪化につながります。

　どうやら政府は「生産性向上」のことを「1人当たりが作るモノ・サービスの量」だと勘違いしているようです。生産性向上は1人当たりが生み出す付加価値、つまり「安く作って高く売る」ことです。ただ生産が効率的になっただけでは、浮いた経費を値下げに使ってしまいます。

　もちろんAIやIoTという新技術を導入するのは良いことです。それで手間が省けて儲かるならです。

　生産の効率化は、浮いたお金を利益にする、給料として支払うといった前提があってはじめて生産性向上につながります。まずは「値下げをさせない」という政策が先にあるべきです。そうでない限り、生産が効率的になっても生産性自体は悪化してしまいます。

最低賃金を上げるだけでは意味なし！

　近年、厚労省が非常に頑張って最低賃金をどんどんあげています。これ自体は良いことなのですが、最低賃金を上げるだけでは生産性向上には寄与しません。

　というのも、商品やサービスの値上げを伴わない限り、「付加価値の分配」で利益が会社から社員に移るだけで、その利益の減少分を会社が負担するだけになってしまうからです。

　最低賃金は上がっても、牛丼やハンバーガーや高くなったわけではありませんよね。これは給料を増やして、その分会社がガマンしているにすぎません。値上げをしない限り、付加価値は増えないのです。

　それどころか、鳥貴族が人件費高騰を理由に1品280円から298円に「たった18円」値上げしただけで客離れが起きています。値上げが給料上昇につながるという前提を国民が理解していない証拠です。

　ですから政府としては、給料改善と値上げを同時に強制する政策をとる必要があります。「給料の引き上げだけ」「値上げだけ」ではいけないのです。

「コスト削減」は「生産性」と関係がない

　生産性を高めるために「コスト削減」にまい進する企業が非常に多いですが、コスト削減と生産性は関係がありません。これは、「付加価値」と「利益」を混同した議論です。

　先ほども述べた通り、「付加価値」とは「売上高 - 仕入れ代」で算出されます。この「付加価値」から給料や会社の維持費、設備投資代を出すわけですが、それらを引いて最終的に残ったお金が「利益」です。

　企業が削減しようとするコストとは「給料」や「会社の維持費」にあたるもので、それらを削減すると「利益」は増えますが、「付加価値」自体は1円も増えません。

　そもそも「コスト」とは、「誰かの給料」だったはずのものです。残業を減らせば給料が減りますし、コピー用紙を減らせば、製紙業の売り上げが減りますよね。その分を「会社の利益」として持っていくだけですから、「コスト削減」とは「付加価値を誰に分配するか」の問題に過ぎないというわけです。

　コスト削減とは、利益を出すための施策であって、「生産性を高める」施策ではありません。「残業を減らす」「備品を節約する」「出張を減らす」といった対策は、「生産性を高める」限りにおいては、まったくもって意味がありません。

生産性の高い会社

　生産性の高い会社を紹介します。

　ここまで「生産性」とは「良いモノを高く売る」ことだと解説してきました。つまり生産性の高い会社は、平均年収と営業利益率が高いという特徴があります。

　もし価格競争に巻き込まれて「値下げ合戦」を繰り広げていたら、営業利益率は10％を割り込みます。

　逆に、平均年収と営業利益率が高い会社は、「値下げ合戦」で付加価値をすり減らすことなく、「良いモノを高く売っている会社」だということができます。そこで平均年収と営業利益率が高い会社を「生産性の高い会社」として紹介していきます。

　生産性を語るのに抜きにはできない会社が2社あります。キーエンスとファナックです。

　キーエンスは平均年収2088万円、営業利益率55.6％と、他の企業と比べて異常なまでの生産性の高さを誇ります。ファナックも平均年収は1347万円、営業利益率31.6％と、キーエンスに次いで群を抜いた生産性の高さを誇ります。

　この2社は工場設備やその部品を販売する会社ですが、単に問い合わせのあったお客さんに商品を売っているわけではありません。営業マンが自ら顧客の工場へ行き、顧客の生産部門と一緒になって生産計画を立てるところに、生産性の高さの秘密があります。

　「モノ」を売っているだけではなく、「生産コンサルティング」を行うからこそ、大きな利幅をのせて契約ができるのです。

　化学メーカーでは太陽ホールディングスが群を抜いて生産性が高いです。平均年収は799万円、営業利益率は21.7％と、日本企業の中ではかなり高い会社です。

　太陽ホールディングスは「ソルダーレジスト」という、基板の絶縁インキを作っている会社ですが、非常に高い技術力で世界トップシェアを誇り、値下げ合戦に巻き込まれていません。

　日産化学も付加価値の高い「電子材料」「医薬」「農薬」分野で強く、平均年収は903万円、営業利益率は18.1％を誇っています。残業が少なく有給取得率も高いのですが、「効率的に仕事をした分を値下げに使わない」という点で生産性が高いと言えます。

　その他、日本パーカライジングが営業利益率15.7％、クラレが14.5％、日本化薬が13.5％と高い営業利益率を誇っています。

　機械メーカーは生産性の高い会社が非常に多いのが特徴です。高い技術力を磨き続け、他社にはマネできない領域までたどり着いた会社は、値下げ合戦をする必要がありません。

　SMCは家電や工場設備に組み込まれる「空圧制御機器」の世界トップメーカーですが、平均年収は775万円、営業利益率は33.3％と非常に高い水準を誇ります。

　先ほども紹介したディスコに至っては平均年収は1000万円、営業利益率は30.5％と、生産性が非常に高く、社員への還元も大きい会社です。

　他にも島精機製作所の20.7％、マキタの16.7％、ホシザキの12.8％と機械メーカーは利益率が高く、これは高すぎる技術力で他社と圧倒的な差をつけ、また「対応力」などの値段以外の付加価値を提供している特徴があります。

　
3月の今から最短で内定をもらうには？
　
全滅リスクにセーフティネットを貼っておこう

　内定確度の高い応募先を持っておこう！

　平均的な就活生は30社に応募して、10社の面接に進みます。ですが、これはあくまで平均。応募先が有名企業ばかりだと、運悪く全落ちの可能性すらあります。その対策に、知名度の低い「隠れ優良企業」を志望先に加えたいのですが、名前も知らない会社は検索すらできません。
　そこで利用したいのが「OfferBox」です。
　SNSの要領でプロフィールを設定し、本番さながらの適性検査を受けると会社の人事がそれを読みます。「あなたがほしい！」と思われれば、ときには書類選考が免除・いきなり最終面接などの特典付きで選考に呼ばれます。つまり、内定確度の高い応募先を確保できるというわけです。
　OfferBoxでは応募者の少なさに悩む「隠れ優良企業」が待ち受けていて、そういった会社の人事に響く「アピールの仕方」も書いてあります。加えて本番さながらの適性検査も受けられるので、結果を見れば自己分析も簡単に終わります。
　学生なら完全無料で利用できますから、損をすることは何もありません。今のうちに有望な会社と接触して、全落ちリスクを減らしておきましょう。
→「OfferBox」の公式サイト
　
「実はもう内定あるんだよね」内定直結の就活講座

　内定確保の最速手段！

　就活では「内定が1つあるかないか」で心の状態が大きく変わります。たった1つ内定があれば、心に余裕ができ、「不安で眠れない」「もう後がない」といった状況とおさらばできます。さらに自信が持てるため、堂々とした態度が面接でもウケて次々に内定を獲得していけるのです。
　友達や家族などに「就活どう？」と聞かれたときに、「もう内定は1つ確保してるんだよね」と言えたら、周りも安心させられます。「たった1つの内定」が好循環の起爆剤なのです。
　その1つ目の内定を簡単に確保できる就活サービスが、「irodasSALON」です。
　同サービスでは「自己分析・ES・面接対策」をオンライン講座で学んだ後、「就活の軸」に合った優良企業を教えてもらえます。優遇選考ルートが用意されており、自力の就活より有利に戦えます。
　irodasSALONの特徴は、選考フェーズに進むまでに、自己分析や選考対策にかける時間が長めで、「複数の内定を取ってから悩んでもいい」など、後悔しないための仕組みが揃っていることです。そのため年間20,000人が利用していて、その満足度は95％に上ります。
　もちろん学生は完全無料で、面談も講座もオンラインですから、自宅で就活が可能です。まずは面談を予約して、「自己分析を教えてほしい」と相談するところから始めましょう。
24卒の予約ページ→面談を予約する【24卒】
　
もし「明日が面接」でも準備は大丈夫？

　「自己分析」をよくわからないまま、放置していませんか？

　就活には順番があり、会社探しや応募の前にやっておかなければならないことがあります。それが「自己分析」と「ESの事前準備」なのですが、順番を間違えると説得力のない「やみくも就活」になってしまいます。
　そこで「キャリアチケットスカウト」という就活アプリを利用しましょう。
　このアプリは「最初に何を」「次に何を」すべきかを順番に示してくれる羅針盤となります。そしてそれら「やるべきこと」を質問に答えるだけで用意ができるようにプログラムされており、 効率よく就活を進めるのにぴったりなアプリです。
　また、作成した「就活の軸」や「自己PR」などを元に企業から特別選考に招待される機能もあります。もちろん辞退してもいいのですが、その会社は「あなたとビジョンの一致した会社」ですから、内定確度は高いです。オファーをもらってから検索してみたら、実はそれがあなたの天職かもしれません。
　まずはアプリをインストールして、自己分析から始めてみましょう。もちろん完全無料です。
→キャリアチケットスカウトをダウンロードしてみる
　
志望企業の内定者はどう書いた？内定エントリーシートを見よう！（その1）

　模範解答があれば憂いなし！

　あなたのエントリーシートは100点満点ですか？ …と言われても、わかりませんよね。自己採点するにしても、その基準となる模範解答がなければどうしようもありません。
　もしこのまま提出して、果たして大丈夫でしょうか。
　そこで先輩が実際に内定をとったエントリーシートを使いましょう。それと比較して何が足りないのか、どう書けばいいのかがわかれば、自ずと完成度が高まっていきます。
　「Unistyle」では、歴代就活生の合格エントリーシートを無料閲覧できます。
　総合商社やインフラ企業、メーカー企業、外資系企業をはじめ、超一流企業からベンチャー企業まで3万7000通を超えるエントリーシートが収録されています。あなたの志望企業の合格エントリーシートもほぼ必ず見つかるサイトと言っていいでしょう。
　また、合格ESだけでなく「企業研究」「同業他社比較」「就職活動の軸別のおすすめ業界」「志望動機の書き方」など就活に役立つ限定記事もすべて無料で読むことができます。
　ぜひ自分のエントリーシートの見直しのために、作成の参考のために手に入れておきたいですね。
→内定エントリーシートを読む
　
志望企業の内定者はどう書いた？内定エントリーシートを見よう！（その2）

　選考体験談が詳しすぎる！

　「ワンキャリア」では50,000件を超える合格エントリーシート・就活体験談が掲載されており、全日本空輸（ANA）、伊藤忠商事、花王、日本航空（JAL）、味の素、アサヒビール、オリエンタルランド等日本の一流企業に加え、ゴールドマンサックス、ボストンコンサルティング、モルガン・スタンレーなどの外資系一流企業も多数そろっています。
　エントリーシートだけでなくインターンシップやその選考、WEBテスト、グループディスカッションの攻略情報、さらに志望動機の書き方や業界研究を読むことができ、従来では手に入らなかった情報が満載です。
　「ワンランク上のキャリアを目指す」というキャッチフレーズの通り、業界をリードする大手企業の資料が多く、また総合商社、JR東海、電通、キーエンス、日本郵船、三菱地所といった一流企業の出展する限定イベントも開催されます。
　ワンキャリアは月間60万人の就活生が利用しています。また内定後もES・体験談を投稿すると1件最大5000円の謝礼がもらえ、就活体験を翌年の就活生のために役立てることもできます。先輩の「知」を継承し、あなたが発展させた「知」を後輩に継承する好循環を生み出しましょう。
→内定ES・選考情報を読む

著者：村田　泰基（むらた　やすき）
　合同会社レセンザ代表社員。1989年生まれ。大阪大学法学部卒。2013卒として就活をし、某上場企業（メーカー事務系総合職）に入社。その後ビジネスの面白さに目覚め、2019年に法人設立。会社経営者としての経験や建設業経理士2級の知識、自身の失敗経験、300冊以上のビジネス書・日経ビジネスを元に、8年間に渡り学生の就職活動を支援している。

　就活コラム

　MY就活ネット独自の企業研究を公開中！

2023年3月でも間に合う内定直結の就活講座！irodasSALON【24卒】（完全無料）

面談を予約する